By Сьогодні лідер(к)и — це практики серфінгу: вони знають про зміни у своєму середовищі і вибирають правильні хвилі, на яких катаються.
Лео Педраса у статті What the Pandemic Taught Us About Our Nonprofit Leadership Needs аналізує пандемічні уроки для лідерства та важливості лідерських якостей, необхідних у світі, в якому ми живемо зараз, та очевидно ще якийсь час будемо жити. І подає питання, які зокрема корисно ставити під час співбесід на лідерські позиції в громадському секторі. В публікації йдеться про те, що лідерство в третьому секторі вимагає нового та розмаїтого набору навичок, щоб управляти організаціями у пост-пандемічному світі. Шлях вперед передбачає інновації та інвестиції в лідерів/ок, які мають якості, що надихають командне зростання.
Ми розглянемо деякі з цих характерних особливостей і також додамо трохи нашого контексту — завдяки влучним думкам українських лідерок/ів, що водночас є екскурсом до цікавих інтерв’ю на Громадському Просторі, які ви могли пропустити.
Беремо і несемо відповідальність
“Лідерство — це спроможність мати ідеї і пояснювати їх в такий спосіб, який захоплює тих, хто хоче піти за тобою. І відповідальність, мабуть, також”, — вважає Інна Підлуська, заступниця виконавчого директора Міжнародного Фонду “Відродження”.
“Лідерство — це рушійна сила. Інколи треба взяти й запустити певні процеси. На початку пандемії багато команд і людей впали в ступор, навколо була невідомість і дуже великий страх, що буде завтра… Звичайно, в лідера також може бути цей страх, але йому потрібно бути рушійною силою, щоб насичувати людей спокоєм, аби рухатися вперед, незалежно від обставин”, — говорить Марія Артеменко, засновниця і керівниця благодійного фонду “Клуб добродіїв“.
Якщо говорити про досвід США, пандемія змістила фокус на окремих людей і пошук їхньої уваги (зокрема і через пожертви). Враховуючи, що за 80% всіх донейтів у 2021 році відповідальні приватні особи, тож є сенс працювати з лідерами, які мають навички міжособистісного спілкування та досвід роботи з людьми.
Ви можете поставити кандидату/ці на лідерську посаду будь-яке з наведених нижче запитань, щоб краще зрозуміти його (її) досвід роботи з індивідуальними кампаніями.
- Опишіть свій досвід успішних спроб залучення уваги до ГО та нових донорів/прихильників
- Які інструменти та тактики, на вашу думку, є найбільш успішними на рівні приваблення людей
- Як би ви підвищили видимість (нашої) організації протягом перших 90 днів?
“Для мене це стало одним з найцінніших уроків, які подарував COVID-19. Ми розуміємо, що навіть якщо в чомусь розходимося, навіть у цінностях не збігаємося, але ось зараз ми стоїмо на межі порятунку людей і можемо бути всі разом, — ділилась думкою з Громадським Простором Олена Данілова, голова правління Фонду громади “Подільська громада” з Вінниці. — Всі разом працюємо і показуємо, чим займаємося, щоб не було дубляжу. Тут теж спрацювала якась прозорість і чіткість, громада може об’єднуватися, навіть якщо вона раніше цього не робила.
Було багато історій, коли нам приносили просто рукавички чи 50 гривень — це речі “до мурашок”, коли люди включалися дуже активно. Пандемія подарувала нам дуже багато таких історій.
Зараз насправді такий час можливостей… Всі люди хочуть об’єднуватися. Але дуже не вистачає цих лідерів думок, які готові відповідально нести свою ідею, гуртувати навколо себе і не боятися цього. Є дуже багато хороших, ціннісних людей, але вони мають страхи: “я згуртую, а потім щось не так вийде”. Точно не потрібно боятися, а брати й робити. Якщо ви знаєте, що це принесе користь громаді, не варто боятися”.
Зміни призводять до можливостей. Ефективні лідери в сучасному світі несуть відповідальність за те, що допомагають команді і справі рухатися вперед, з чітким баченням, використовуючи нові можливості для інновацій.
Сила хорошої історії
Сформуйте стратегічне уявлення про свої ідеальні історії, як вони висвітлюють вашу місію та те, що ви робите, і чий голос дістанеться до вашої аудиторії найпотужніше.
Дослідження Charities Aid Foundation America показало, що “ефективніше використання комунікації” та “розповідання нашої історії, щоб творити вагомий кейс для підтримки” — є одними з головних можливостей для розвитку потенціалу для громадських організацій у пост-пандемічному світі.
Ідеальні лідер(к)и для НУО— це не лише здібні та віддані своїй справі люди, але й гарні комунікатор(к)и, які можуть розповісти історії, що допомагають диференціюватись серед інших у справі залучення прихильності до організації.
Щоб знайти переконливого сторітелера, поставте такі запитання, як:
- Що вперше спонукало вас до доброї справи, і як це відтоді вплинуло на ваше життя?
- Опишіть приклад, в якому сторітелінг відіграв вирішальну роль у кампанії, в якій ви брали участь.
- Які процеси та інструменти ви використовуєте для збору та поширення історій, що мають вплив?
“Один із моїх постійних висновків — як багато ми робимо, як мало іншим про це відомо… Нам потрібно вміти більше розповідати про себе, здобутки, виклики — це один із потужних поштовхів до розвитку, — таким меседжем поділилась Ірина Гайдучик, виконавча директорка Волинського Інституту Права, у матеріалі “Волинські НУО не забувають про публічне звітування навіть в час турбулентності”. — Постійна комунікація про себе дає можливість розширити коло прихильників, партнерів та донорів і, відповідно, розвиватись.
Ще один із висновків з публічного звітування і діяльності в умовах пандемії: наш громадський сектор Волині став набагато ближчим один до одного. Тобто ми зараз набагато більше й тісніше спілкуємося, набагато більше довіряємо один одному, набагато більше долучаємо один одного до наших спільних заходів. Зникло оце питання конкуренції. Можливо, ще не в усіх, принаймні, у тих, з ким ми спілкуємося — я розумію, що цей кейс достатньо добре вплинув на комунікацію, спілкування і на довіру всередині сектору.
Вихід із зони комфорту — це складно, але це завжди поштовх до розвитку, саме це нам показала практика діяльності в карантинних умовах. “Як раніше” уже не буде і не варто жити очікуваннями”.
Лише стільки лідерства, скільки необхідно
Лідерство “самостримує”. Це одна із нових характеристик, про яку говорять, коли говорять про лідерство.
Лідерство працює в обох напрямках — члени команди також управляють. Проявляючи певну стриманість, лідерство створює середовище, в якому кожен із задоволенням може привнести своє — проявити сильні сторони та піклування.
Такий тип лідерства заохочує до самостійності, сприяє творчості та інноваціям.
Тут важливо згадати про різноманітність, що стимулює інновації, зростання та стійкість в громадських організаціях. Досвід пандемії лише підтвердив, що ми краще діємо, коли об’єднані, ніж коли розділені. 8 із 10 ГО в США планують пріоритизувати залучення талантів у 2022 році, порівняно з 59% у 2020 році. Лідери, які керуються DEI (Diversity, Equity та Inclusion), займають позицію для створення здоровішої організаційної атмосфери, більшого охоплення місією.
DEI — це про різноманіття (Diversity), справедливість (Equity) та інклюзію (Inclusion) на робочому місці. Ці три елементи співіснують, щоб гарантувати, що організації повністю “ратифікують” різні погляди та досвід, справедливо і без шкідливих упереджень ставляться до кожного і кожної в команді, а також створюють простір, де всі голоси високо цінуються, незалежно від віку, статі, раси тощо.
Якщо ви хочете дізнатися більше про прихильність кандидата/ки на менеджерську посаду до цінностей різноманітності, рівності та інклюзії, варто ставити такі запитання:
- Як би ви підтримали розширення цінностей різноманітності, справедливості та інклюзії в нашій організації?
- Що для вас означає DEI і чому це важливо?
- Як би ви відстоювали DEI перед людиною, яка не вважає це важливим?
Емоційний інтелект
Пандемія різною мірою торкнулася кожного. Керівники, які від природи добре сприймають потреби своїх співробітників, допомагають їм працювати краще і зменшують плинність кадрів, водночас сприяючи створенню позитивного робочого середовища. Виявити тонкі нюанси за допомогою електронної пошти або відеочату може бути складно, але лідер(к)и з високим EQ знайдуть способи читати динаміку команди та сконектитися з окремими людьми, щоб упевнити, що кожного бачать і підтримують.
Роль лідера/ки є вкрай важливою в моменти криз: у кожен момент часу розуміти — у якому стані, тонусі, на якому етапі знаходиться його/її команда. Він/вона також реагує, спираючись на це: змінюється та робить відповідні зміни відносно команди, вимог тощо. Великі лідери не вважають себе великими — вони бачать себе людьми.
Коли сьогодні ми адаптуємось до нових способів роботи та намагаємось продовжувати “все як завжди”, дуже важлива внутрішня підтримка та сильна, структурована, співчутлива комунікація.
“Карантин 2020-го року показав, наскільки люди, команди, лідери готові бути гнучкими. Усім треба було терміново приймати нові рішення, перелаштовуватися, надихати та працювати разом з командою, — говорить Марія Артеменко. — Чесність — це другий пункт, якщо далі говорити про зміни. Мені здається, це період чесності. Коли її нема, дуже складно рухатися вперед, усвідомлювати контекст того, що проживають люди та організації. Зокрема, йдеться про ті кризові ситуації, коли виникали певні проблеми й люди зверталися по допомогу, і на це треба було реагувати — це про чесність.
Ми стали чеснішими з собою, а також у своїх проєктах, командах, бізнесах, в цілому, з навколишнім світом, змирившись, що стабільності в принципі не існує, що зміни — це нова нормальність, в якій ми живемо.
Я б відзначила гнучкість, чесність, а також зміни як нову реальність. Десь вони активніші, десь менш активні. Але ця адаптація — новий, важливий скіл, який потрібно прокачувати в собі, в команді — й готувати до цього свої проєкти”.
Оксана Глєбушкіна, виконавча директорка Громадського центру “Нова генерація” із Херсона в інтерв’ю ділилась секретами довголіття та успішності відомої організації:
“Формат ніколи не переважає над ідеями. Щоб що? Навіщо? Ми завжди шукаємо відповідь: “Що зміниться від нашої діяльності?”. Тобто, що наш проект дасть конкретним людям? Це орієнтація на результат. Відповідно, це убезпечує над від таких дзвінких, але пустих проектів…
Друга річ — це те, що ми постійно навчаємося. Ми вкладаємо гроші в свій розвиток. Ми шукаємо, якщо не гроші, то можливості…
І третя складова — це відчуття того, що це більше, ніж робота, відчуття родини. Ми можемо і виїжджати разом, підтримувати одне одного, відпочивати разом. Оце відчуття довіри і підтримки всередині команди — це те, що нас тримає”.
Відповіді кандидата/ки на лідерські посади на ці запитання можуть дати вам загальне відчуття його (її) можливостей емоційного інтелекту:
- Яке “неправильне припущення” виникає в людей після першої зустрічі з вами?
- Розкажіть про розірвані зв’язки, які ви змогли налагодити на благо своєї організації.
- Як ви відстежуєте те, як почуваються члени вашої команди?
- Що ви можете зробити, щоб сприяти розвитку командної культури в умовах віддаленої роботи?
Інновації та стійкість
Найуспішніші лідери організацій у пост-COVID світі демонструватимуть впевненість, високу толерантність до стресу та готовність будувати нові шляхи до процвітання, можливо, за межами всього, що було зроблено раніше.
“Не відкладайте на потім ідеї. Завжди є люди, що проходили схожий шлях, у яких можна навчитись та отримати поради. Просто потрібно попросити про допомогу чи пораду — і вам розкажуть як зробити щось з меншими витратами та навчать”, — говорить Денис Савченко, голова правління громадської організації КримSOS у матеріалі Із пожежників в натхненники. Як будувати стосунки з громадами через діалог.
“Громадські діячі є митцями в тому, щоб давати простір людям, які можуть створювати ось те мистецтво, до якого ми звикли. Ми є тими людьми, які можуть посилити певну соціальну дію мистецькими проявами, — говорить Ірина Ткаченко, директорка Агенції сталого розвитку “Хмарочос” (м. Кропивницький).
Важливо вірити і довіряти собі. Не боятися не те, що вийти за зону комфорту і свого уявлення “а я цього ніколи не робила (не робив)”, а розширити зону свого комфорту. Прислухайтеся до своєї інтуїції і ви побачите, що це спрацює. Дуже важливо переймати досвід інших, розуміти, як вони це роблять. Я маю ще такий мотиватор: якщо це зробив хтось інший, то ти теж це можеш зробити. Ми всі — трішки Ілони Маски… Він теж починав із мрії, із формування команди, із того, що вивчав сферу, якій його не навчали в школі. Тому вашим космосом може бути ваша громада, ідеї і люди”.
Оцінити сприйняття інновацій та стійкість у лідерів/ок можна за допомогою таких питань:
- Які інновації, на вашу думку, відіграють важливу роль у фандрайзингу організацій в майбутньому?
- Розкажіть нам про свою відповідь, дію, реакцію на проєкт, який пройшов не так добре, як планувалося.
- Опишіть ситуацію, яка викликала сильний стрес, і як ви з нею впоралися.
- Як пандемія змінила ваш підхід до лідерства?
Якщо ви граєте добре як команда, лідерство розподіляється і є рівномірним. І це також важливо для стійкості.
“Не можна наповнювати чимось інших, бути для них корисними, якщо ти всередині себе не є наповненим, гармонійним і не працюєш над тим, щоб в тебе все було ОК. Мені здається, що треба робити добрі справи, але піклуватися про себе також. Чомусь, мені хочеться сказати про ці речі, а не про те, як чогось досягати. Тому тут важливо обирати той напрямок, в якому ти розумієш, що це тебе драйвить. Бо якщо тебе це не драйвить, то це перетворюється на муку, на штучність, це перетворюється “на зробити, аби зробити”, і це нікому користі не приносить. Якщо ти захоплюєшся, якщо ти віриш в те, що ти робиш, якщо це тебе наповнює, ти будеш хотіти отримувати класні результати”, — говорить Оксана Глєбушкіна.
А ще сучасне лідерство максимально кооперативне і партнерське. Підтримує навчання і розвиток. Лідер(к)и продовжують навчитися самостійно і задаються часто питанням — коли я востаннє дізнавався/робив щось вперше? Лідерство розвиває потенціал команди, усвідомлює наслідки своїх власних дій і взаємодій, гарантує, що рішення приймаються на основі коротко- та довгострокових стратегій.
